1,4 Mio. € Pipeline aus Kaltakquise.
In 7,5 Monaten.
Von erster Traction zum skalierbaren System.

Dieser Case ist deiner, wenn zwei davon stimmen

• Dein Vertrieb hängt an Inbound, Empfehlungen und deinem persönlichen Netzwerk.
• Du closed die wichtigen Deals noch selbst — und kommst deshalb nicht dazu, am Unternehmen zu arbeiten statt in ihm.
• Du kannst nicht sagen, wo du in drei Monaten stehst — und die Antwort ändert sich, je nachdem, wen du fragst.
• Deine Kapazität ist getaktet: Kursplätze, Projektslots, Produktionsfenster. Eine Fehlprognose kostet dich nicht nur Umsatz, sondern Auslastung.
• Für einen Vollzeit-Head-of-Sales ist es zu früh, für Nichtstun zu spät.

Der Weg dahin ist kein Konzept, sondern ein Kanal, der läuft, und ein Modell, das ihn lesbar macht. Wie sich das von einer Vollzeitbesetzung unterscheidet, steht im Vergleich Fractional vs. Vollzeit Head of Sales. Wie der Kanalaufbau methodisch abläuft, im Artikel zum Multichannel Outbound Prospecting.

Das Ergebnis nach 7,5 Monaten

Alle Werte beziehen sich auf dieselbe Grundgesamtheit: die Opportunities, die seit Mandatsbeginn im Dezember 2025 neu entstanden sind. Vollständig aus Kaltakquise, kein Inbound, keine Empfehlung.

Dazu rund 11.000 Calls pro Quartal an Aktivität, gefahren vom Team. Die Pipeline entstand nicht in einem Sprung, sondern mit einer Steigung, die sich über die Monate gehalten hat.

Was aus dem Team wurde

Die Zahlen oben sind das eine. Die Aufstellung, die sie produziert, ist das andere — und für den Kunden vermutlich der bleibendere Teil. Das Team dahinter wurde im Mandat komplett neu aufgebaut: Erstgespräche, Auswahl und Onboarding habe ich selbst gefahren, die operative Führung liegt bis heute bei mir.

Neu rekrutiert

8 Opener und 1 Closer — gewonnen über Social Recruiting, ausgewählt mit Test-Opening und Test-Closing

Aus dem Ursprungsteam

1 Person — vorher Full-Cycle Sales, heute in klarer Rolle als Opener

Auswahlprinzip

Bewusst mehr getestet als gehalten: kontinuierliches On- und Offboarding, die Besten bleiben

Der Founder ist vollständig aus dem operativen Vertrieb raus und arbeitet an der Entwicklung neuer Produkte. Das war zu Beginn nicht möglich: Wer selbst closed, kann nicht gleichzeitig das Unternehmen weiterentwickeln. Genau diese Ablösung ist der Punkt, an dem ein Vertriebsaufbau vom Kostenblock zur Investition wird.

Dazu ein Detail, das die Rechnung verändert: Die Vertriebsvergütung ist zu 100 % erfolgsbasiert aufgebaut. Es laufen keine Fixkosten vor dem Umsatz. Das Modell trägt sich aus dem, was es produziert — und es skaliert nach oben, ohne dass vorher ein Personalkostenblock finanziert werden muss.

Der Unterschied: Pipeline gegen Forecast

Die meisten Vertriebs-Cases zeigen eine große Pipeline-Zahl. Dieser zeigt etwas anderes: den Abstand zwischen Pipeline und Prognose.

1,4 Mio. € Pipeline klingt gut. Die ehrlichere Zahl ist der Forecast: 885.000 €. Der Unterschied zwischen beiden ist genau das, was ich gebaut habe.

Die Lücke zwischen Rahmen und Fläche ist keine Schwäche. Sie ist das Produkt. Ein Modell, das nicht Köpfe zählt, sondern Erwartungswerte rechnet — und dessen Wahrscheinlichkeiten aus gemessenen Übergangsquoten stammen statt aus Bauchgefühl.

Der praktische Nutzen zeigt sich in zwei Situationen:

• Die Zahl wird im Gespräch mit der Geschäftsführung nicht jedes Mal neu verhandelt. Sie hat eine Herkunft, und die ist nachrechenbar.
• Über- und Unterbuchung eines Kurstermins werden sichtbar, solange noch Zeit bleibt, gegenzusteuern. Nicht am Kursstart.

Die Ausgangslage

Der Kunde ist ein Anbieter beruflicher Weiterbildung im staatlich geförderten Markt. Transaktionales Geschäft, Ticketgröße im mittleren vierstelligen Bereich, Entscheider sind Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen.

Mandat

Fractional Head of Sales, mit eigener Umsatzverantwortung

Zeitraum

12/2025 bis Mitte 07/2026 — 7,5 Monate, laufend

Auftrag

Einen steuerbaren Vertriebskanal aufbauen. Aus erster Traction ein skalierbares System machen — am Prozess statt im Prozess.

Produkt und Zielgruppe standen, erste Traction war da: Der Vertrieb lief über Inbound, Empfehlungen und persönliche Netzwerke — für ein Unternehmen in dieser Phase eine völlig normale Konstellation. Was fehlte, war ein systematischer Outbound-Kanal; ein CRM war gerade eingeführt und noch nicht im operativen Einsatz. Das Wachstum hing damit an Faktoren, die niemand steuern konnte: Sichtbarkeit, Zufall, Weiterempfehlung.

Das eigentliche Problem war aber nicht die Menge. Es war die Planbarkeit. Kurse haben feste Platzzahlen. Ohne belastbare Prognose weiß niemand, ob ein Kursstart überbucht oder halbleer läuft — und zwar so lange nicht, bis es zu spät ist, gegenzusteuern.

Das Vorgehen

Eine Entscheidung stand am Anfang und hat alles danach geprägt: Ich habe am Prozess gearbeitet, nicht im Prozess. Playbooks, SOPs, Prozesse und Strukturen — ein System, in dem jede Rolle neu besetzt werden kann. Arbeit, die genau dann unmöglich wird, wenn man selbst im Tagesgeschäft steckt.

Das ist unbequem, weil es in den ersten Wochen langsamer aussieht. Wer als Head of Sales selbst ans Telefon geht, produziert schnell sichtbare Aktivität — und baut nebenbei eine Abhängigkeit von sich selbst auf. Am Ende des Mandats steht dann ein Kanal, der genau so lange läuft, wie die Person bleibt.

Drei Phasen, nacheinander — jede baut auf dem, was die vorige messbar gemacht hat. Ohne laufenden Kanal gibt es kein Team zu führen, ohne Team keine Datenmenge, aus der sich ein Forecast ableiten lässt.

Häufig gestellte Fragen