Inhalt
Die Ausgangslage
Der Kunde ist ein Anbieter beruflicher Weiterbildung im staatlich geförderten Markt. Transaktionales Geschäft, Ticketgröße im mittleren vierstelligen Bereich, Entscheider sind Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen.
- Mandat
- Fractional Head of Sales, mit eigener Umsatzverantwortung
- Zeitraum
- 12/2025 bis Mitte 07/2026 — 7,5 Monate, laufend
- Auftrag
- Einen steuerbaren Vertriebskanal aufbauen. Von null, am Prozess statt im Prozess.
Der Vertrieb lief über Inbound, Empfehlungen und persönliche Netzwerke — für ein Unternehmen in dieser Phase eine völlig normale Konstellation. Ein systematischer Outbound-Kanal existierte nicht, ein CRM war gerade eingeführt und noch nicht im operativen Einsatz. Das Wachstum hing damit an Faktoren, die niemand steuern konnte: Sichtbarkeit, Zufall, Weiterempfehlung.
Das eigentliche Problem war aber nicht die Menge. Es war die Planbarkeit. Kurse haben feste Platzzahlen. Ohne belastbare Prognose weiß niemand, ob ein Kursstart überbucht oder halbleer läuft — und zwar so lange nicht, bis es zu spät ist, gegenzusteuern.
Ein Vertriebskanal ist erst dann fertig, wenn er nicht nur Termine produziert, sondern eine Zahl, auf die sich die Geschäftsführung verlassen kann. Alles davor ist Aktivität, nicht Steuerung.
Das Vorgehen
Eine Entscheidung stand am Anfang und hat alles danach geprägt: Ich habe am Prozess gearbeitet, nicht im Prozess. Keine eigenen Calls, keine eigenen Deals. Stattdessen Playbooks, SOPs, Prozesse und Strukturen — Arbeit, die genau dann unmöglich wird, wenn man selbst im Tagesgeschäft steckt.
Das ist unbequem, weil es in den ersten Wochen langsamer aussieht. Wer als Head of Sales selbst ans Telefon geht, produziert schnell sichtbare Aktivität — und baut nebenbei eine Abhängigkeit von sich selbst auf. Am Ende des Mandats steht dann ein Kanal, der genau so lange läuft, wie die Person bleibt.
Drei Phasen, nacheinander — jede baut auf dem, was die vorige messbar gemacht hat. Ohne laufenden Kanal gibt es kein Team zu führen, ohne Team keine Datenmenge, aus der sich ein Forecast ableiten lässt.
Kanal aufsetzen
Zielgruppendefinition, Listenaufbau und Anreicherung über Clay, Cognism und Apify. Close operativ scharf geschaltet: Pipeline-Stages, Statuslogik, Aktivitäts-Tracking. Ab Woche eins am laufenden System statt am Konzeptpapier.
Team und Playbook
Aufbau eines zweistufigen Opener/Closer-Teams. Playbooks, SOPs, Gesprächsleitfäden, Einwandbehandlung, Qualifizierungskriterien, Coaching. Skalierung der Aktivität auf rund 11.000 Calls pro Quartal — gefahren vom Team.
Forecast-Struktur
Ein risikogewichtetes Prognosemodell: Jede Opportunity zählt nicht als ganzer Kopf, sondern mit der Wahrscheinlichkeit ihrer Stage. Die Wahrscheinlichkeiten stammen aus real gemessenen Übergangsquoten im CRM, nicht aus Schätzungen.
Ich habe keinen einzigen Call selbst gemacht. Genau deshalb steht heute ein Prozess, der ohne mich läuft.
— Robin Alexander RiemelDas Ergebnis nach 7,5 Monaten
Alle Werte beziehen sich auf dieselbe Grundgesamtheit: die Opportunities, die seit Mandatsbeginn im Dezember 2025 neu entstanden sind. Vollständig aus Kaltakquise, kein Inbound, keine Empfehlung.
208 Opportunities 1.400.000 €
die belastbare Zahl 885.000 €
Darin enthalten
Stand 18.07.2026, live aus dem CRM. Gewonnen und abgesichert sind Teilmengen des Forecasts — die Beträge werden nicht addiert.
Dazu rund 11.000 Calls pro Quartal an Aktivität, gefahren vom Team. Die Pipeline entstand nicht in einem Sprung, sondern mit einer Steigung, die sich über die Monate gehalten hat.
Was aus dem Team wurde
Die Zahlen oben sind das eine. Die Aufstellung, die sie produziert, ist das andere — und für den Kunden vermutlich der bleibendere Teil.
| Start · 12/2025 | Stand · 07/2026 | |
|---|---|---|
| Aufstellung | Ein Full-Cycle-Rep, ein Setter | Zweistufiger Prozess: Opener/Setter → Closer |
| Köpfe im Vertrieb | 2, dazu der Founder | 9, darunter ein neu besetzter Closer |
| Rolle des Founders | Closte die Deals selbst | Nicht mehr im operativen Vertrieb |
Der Founder ist vollständig aus dem operativen Vertrieb raus und arbeitet an der Entwicklung neuer Produkte. Das war zu Beginn nicht möglich: Wer selbst closed, kann nicht gleichzeitig das Unternehmen weiterentwickeln. Genau diese Ablösung ist der Punkt, an dem ein Vertriebsaufbau vom Kostenblock zur Investition wird.
Dazu ein Detail, das die Rechnung verändert: Die Vertriebsvergütung ist zu 100 % erfolgsbasiert aufgebaut. Es laufen keine Fixkosten vor dem Umsatz. Das Modell trägt sich aus dem, was es produziert — und es skaliert nach oben, ohne dass vorher ein Personalkostenblock finanziert werden muss.
Neu entstandene Pipeline je Monat · Jan – Jun 2026
+173 % von Januar auf Juni. Von Q1 auf Q2 noch einmal +58 %. Der Juli lag zum Stichtag auf dem höchsten Niveau bisher — der Monat war zu diesem Zeitpunkt nicht abgeschlossen und ist deshalb nicht abgebildet.
Der Unterschied: Pipeline gegen Forecast
Die meisten Vertriebs-Cases zeigen eine große Pipeline-Zahl. Dieser zeigt etwas anderes: den Abstand zwischen Pipeline und Prognose.
1,4 Mio. € Pipeline klingt gut. Die ehrlichere Zahl ist der Forecast: 885.000 €. Der Unterschied zwischen beiden ist genau das, was ich gebaut habe.
Maßstäblich
- Pipeline
- 1.400.000 €
- Forecast
- 885.000 €
- gewonnen
- 318.000 €
- abgesichert
- 264.000 €
Teilmengen liegen im Forecast — nicht addieren.
Die Lücke zwischen Rahmen und Fläche ist keine Schwäche. Sie ist das Produkt. Ein Modell, das nicht Köpfe zählt, sondern Erwartungswerte rechnet — und dessen Wahrscheinlichkeiten aus gemessenen Übergangsquoten stammen statt aus Bauchgefühl.
Der praktische Nutzen zeigt sich in zwei Situationen:
- Die Zahl wird im Gespräch mit der Geschäftsführung nicht jedes Mal neu verhandelt. Sie hat eine Herkunft, und die ist nachrechenbar.
- Über- und Unterbuchung eines Kurstermins werden sichtbar, solange noch Zeit bleibt, gegenzusteuern. Nicht am Kursstart.
Nimm nicht die Standard-Wahrscheinlichkeiten deines CRMs. Zähl stattdessen aus, wie viele Opportunities aus Stage 2 tatsächlich in Stage 3 gelandet sind, über die letzten sechs Monate. Das ist deine Wahrscheinlichkeit. Mehr zur Systematik dahinter im Artikel zur SIGHT-Methode für Sales Forecasting.
Was das für dich heißt
Dieser Case ist übertragbar, wenn du dich in mindestens zwei dieser Punkte wiedererkennst:
- Dein Vertrieb hängt an Inbound, Empfehlungen und deinem persönlichen Netzwerk.
- Du closed die wichtigen Deals noch selbst — und kommst deshalb nicht dazu, am Unternehmen zu arbeiten statt in ihm.
- Du kannst nicht sagen, wo du in drei Monaten stehst — und die Antwort ändert sich, je nachdem, wen du fragst.
- Deine Kapazität ist getaktet: Kursplätze, Projektslots, Produktionsfenster. Eine Fehlprognose kostet dich nicht nur Umsatz, sondern Auslastung.
- Für einen Vollzeit-Head-of-Sales ist es zu früh, für Nichtstun zu spät.
Der Weg dahin ist kein Konzept, sondern ein Kanal, der läuft, und ein Modell, das ihn lesbar macht. Wie sich das von einer Vollzeitbesetzung unterscheidet, steht im Vergleich Fractional vs. Vollzeit Head of Sales. Wie der Kanalaufbau methodisch abläuft, im Artikel zum Multichannel Outbound Prospecting.
Häufig gestellte Fragen
Sales Readiness Check
Wo steht dein Vertrieb in drei Monaten?
Wenn du die Frage nicht mit einer Zahl beantworten kannst, ist das der Anfang. 30 Minuten, ohne Vorbereitung — danach weißt du, welcher der vier Punkte oben bei dir der teuerste ist.
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